编者按：

为夯实内力、提升管理，公司不断探寻着组织优化之路，力求形成自上而下严谨、务实、高效的管理风格。公司一点一滴的发展变化牵动着每一个国医人，因此，认识、理解、遵循公司的管理理念、管理制度及管理要求，是每一位国医人应当积极践行的。此次推出“国医视界”专栏，可以及时带领大家解读公司最新管理变革、成长变化和管理要求等，引导员工更好地认同并执行落地。

      2025年3月30日，项目交付中心在完成组织架构调整一周后，迅速组织召开第一季度部门工作汇报会议，会议围绕架构调整后的工作部署、项目盘点、标准化建设三个重点展开。

组织变革落地，明确管理方向

      项目交付中心总经理刘虎总系统解读了此次组织架构调整方案，明确核心任务。一、岗位职责优化：重组部门分工，加强前线项目推进专注度，提高后台资源响应供给效率；二、强化项目质量：部门副总监直接参与项目过程管理，加强实施环节的督导，加强服务交付质量；三、优化实施标准：由副总经理李伟总牵头、PMO组织推动，优化项目交付标准体系，升级实施标准方案，提升中心项目交付工作标准化、规范化要求；四、完善人才梯队：各级管理人员关注表现突出的员工、技术骨干，给予成长机会，培养赋能、优先提拔，充盈和完善实施专业人才结构；五、提升行为要求：对员工行为和形象进行合理约束，加强办公环境改造，提升员工职业素养。

项目深度复盘，精准实施纠偏

      刘虎总带领各部门总监，采用“进度对标+月度目标”双维度复盘模式，系统梳理一季度项目实施情况。针对重点项目进行纠偏调整，帮助堵点项目指导疏通，强调各部门要围绕“质量、效率、创新”三大维度持续开展项目工作，并首次对部门副总监提出协同管理项目实施、部门成员的要求。

      通过复盘和总结，刘虎总明确指出：一、各部门总监、项目经理要通过深度参与项目调研、确认选择合理的管理模式，匹配合适的编制人数，才能对后期服务质量有所保障。交付作为规划后入场的团队，要有对全阶段项目质量的专业度和把控力度；二、在项目准备期，实施人员要明确各类接口对上线的影响性，合理安排项目任务计划；上线前，实施人员要对测试库、正式库、各上线科室模块进行全面测试和检查，避免上线中、上线后出现操作堵点、数据错误等情况；上线后，要加大盘点密度，及时追溯和处理差异，确保库存准确性。

构建标准体系，升级手术室方案

      为响应公司高质量发展的要求，中心正式启动实施方案标准化重点工作。会议聚焦手术室应用场景，梳理和分析当前国医SPD发展情况与过往标准方案的区别，新增了有关台清、日清，融合智能设备、术间推送、低值术间备货、三级库等多种管理要求的实施方案，同时还要考虑定制类耗材的各种业务流和管理特征，总计梳理出7个单模块实施方案、3个选配方案。

刘虎总指出可以参考引进“微服务”工作思路，按照模式、模块、内容的不同对实施切换方案进行细分，先将每个细分模块形成标准化实施方案，然后在项目实施过程中，根据项目的个性化情况对各个标准方案进行集成，方便各项目对标准方案的应用和改造。这是一次工作方法的迁移创新，获得了各部门技术骨干的高度认同。接下来项目交付中心将组织成立各专项小组，对低值、高值、手术室、试剂、切换项目等一系列实施标准进行改造和升级。

      会后，公司总裁慈云飞对此次会议的效果做出了高度评价和认可，并要求中心持续开展周会、月会、季度会议等工作会议，对项目及时复盘、丰富团队文化活动。同时提出中心要加强和提升全员日常工作习惯、综合素养等基本要求；各级管理干部要重视人才、发展人才，保障交付战斗力的持续迭代；副总经理李伟总、PMO要加快方案与技术研究工作、中心与项目管理数字化等年度重点工作。最后，总裁对常年在外奋战的各级骨干进行了生活和成长的关怀，并再次强调董事长提出的“以项目交付驱动公司发展”的更高要求。

      此次会议项目交付中心通过面对面的经验交流、信息互动，碰撞和凝结了许多集体智慧结晶，标志着项目交付中心进入全新的发展阶段。通过系统盘点、标准建设及机制完善，团队正朝着更高效、更专业的方向迈进，为公司业务发展提供坚实支撑。